中设ACCM价值体系依照战略目标构建

  战略是宏图,战术是执行。宏图是纸上的,执行是实实在在的。战略目标的实现需要有行之有效的战术支撑。要实现企业设备资产综合管控的四个战略目标同样需要有一套行之有效的战术支撑体系。然而企业战略目标往往是难以捉摸的。例如设备管控的四大目标虽然是企业全体设备管控人员所共同追寻的目标，但具体的四大战略目标没有为日常管理提供一套行之有效的指导,设备管控人没办法仅根据四大战略目标做出各项工作安排。因此,设备管控战略若要成功落地,需要将战略目标具体化、可操作化。

  为了让设备管控的四大战略目标能够顺利落地,ACCM支撑体系第一步是要对其进行相对有效分解,将其转化为若干个KPI指标。而后,使用价值树分解的方法将KPI指标逐级分解,转变为各个部门以及各个员工的分目标。

  战略目标到具体KPI指标的分解是项具有难度的工作,具体体现在:(1)各个管理层面所关注的KPI指标不一,集团、分公司、车间、具体员工都有各自关注的KPI指标。(2)设备管控不单单是设备部门的工作,其工作往往要与财务部门、生产部、采购部等产生大量交集,指定KPI时需要最大限度地考虑这些部门的因素。未解决以上问题,ACCM理论将平衡计分卡理论应用到企业设备资产综合管控实践中,形成ACCM平衡计分卡理论,缩写为ACCM-BSC。由于企业设资产管控的服务对象是生产,所以将BSC中的“客户”修改成ACCM-BSC“生产”。

  ACCM的四大战略目标被分解为设备和维护创值能力，OEE、TEEP,设备维修停机损失和维修岗位技能匹配度等核心KPI指标。

  ACCM采用平衡计分卡作为战略落地的工具。ACCM平衡计分卡为四大目标的实现提供坚实、全方位的保障。财务指标大多数都用在衡量投资回报率,其中的产值指标与运营效率相关;生产指标中无效生产时间的缩短有利于更高的安全性、更高的可靠性、更高的运作效率、更高的投资回报率的实现;内部业务流程的改进则有利于更高的安全性,更高的可靠性、更高的动作效率的实现;而学习与成长指标中对员工综合素养和创造新兴事物的能力的提高则对四个目标都将产生间接影响。

  ACCM的价值层面是用来描述、沟通、执行企业设备管控战略的衡量系统。导入ACCM平衡计分卡时应注意如下几个问题：

  (1)ACCM平衡计分卡是企业设备资产战略管理工具,而不单单是绩效衡量的工具。ACCM的KPI必须配合战略去选择,选择正确的KPI才能成就战略,KPI太多并没有实际的用处,反而会使得企业没办法聚焦。所以,KPI是配合战略的,由战略向下展开;有了战略KPI才有意义。

  (2)导入ACCM平衡计分卡是一个不断PDCA(Plan→Do→Check→Action)的过程,只有不断地持续改善与推动,才能真正落实平衡计分卡制度,而导入后就弃之不用,这样也没办法真正发挥落实战略、贯彻执行力的功能。

  (3)格外的注意ACCM平衡计分卡的平衡性,既不过分追求某几项KPI指标,也不忽略其他几项KPI指标。